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1企业治理层面 1薪酬制度不健全

在民企中，许多公司基础没有一个完整的薪酬制度，人为的结构更是缺少合理性、科学性、市场性。各项奖励、年终奖金没有一个标准，全凭老板一句话，治理的层面还停留在人治而不法治。与老板关系好的，听话的奖金就多一点，忠实的、不常与老板相同、汇报的就少发一些。

2规章制度转变太快或得不到有用执行

在民企中，规章制度转变太快，原有的规章制度员工还没有搞明确或还没有明确是怎么回事，就被新的制度所取代了，薪酬纵然有制度、有政策也是形同虚设，不可获得切实、有用的执行与落地。严肃性不敷，薪酬治理的随意较大。

3向导的下令取代了规章制度

在民企中，许多情形不是按章效劳，而是凭证老板的下令做事，在老板的下令与公司规章制度保存冲突的时间，也没有人敢给老板提出建议，由于企业是他的。造成HR难以驾驭的主要缘故原由有：

（1）公司高层向导的气概问题，这是最基础的缘故原由，也是最难的障碍与突破。

（2）公司的内部治理没有一个久远的战略眼光，当企业生长迅速时，老板只注重市场与销售，而把非营销部分忽视了。总以为那都是后勤部分，销售与市场真的搞上去了，却发明非营销部分的职员出问题了，跟不上企业的生长，员工最先去职、不知足了、诉苦了、消极怠工了。效果才发明公司的激励机制出了问题，但发明的时间已经晚了，部分的优异员工已脱离了公司，跑到自己竞争敌手的公司，为自己的敌手作育了人才。

（3）企业重视效果公正而忽视了历程公正，薪酬制度建设着实质是为了实现历程公正，许多企业老板在搞薪酬系统时总是神神秘秘的。不让太多的人知道，保密保密再保密。效果照旧没有做到保密。薪酬建设就要让差别层面的治理者起劲加入进来，相识薪酬、怎样设计薪酬。让他们知道为什么要这样设计，为什么这样审核。公正的条件是认可。

（4）只信托自己，不信托市场，不信托科学。注重了内部公正却忽略了外部公正，缺少市场薪酬的视察数据。以是公司没有外部的竞争力，从而导致了优异的人才流失。

（5）制度的制订人是老板，带动破损的人照旧老板。HR只不过是一个宣传、操办的部分，没有将HR的价值真正提升到一个企业战略与相助同伴的层面。

2HR自身治理层面1薪酬系统设计与组织绩效没有完全匹配

在设计薪酬系统时，HR往往只站在自身的角度或部分的角度来思量薪酬设计因素，却忽略组织战略与组织绩效。薪酬的目的就是要解决内外部公正的问题，同时又要思量到组织效益、利润等因素，钱从何来？企业的谋划目的、财务、产品的结构。年度调薪的依据是什么？怎么调怎样落地？以是HR同伴们首先要相识企业谋划状态与所处的生长阶段，制订与组织生长、组织绩效相吻合、相挂钩的薪酬系统。

2专业手艺不敷强、不敷深、不敷广

在设计薪酬系统的历程中，不但是一个设计历程，其中还牵涉一系列专业的评估、剖析、盘算等工具，HR不可完全依赖咨询公司。差别的岗位、差别的级别他们的薪酬结构也各不相同，薪酬结构权重上尤为主要。以是在设计薪酬系统的历程中，HR一定要亲自加入并相识足够的组织信息、岗位的特征。深入访谈差别层面的意见加以总结。善于使用科学的薪酬评估、剖析的工具，剔除因小我私家因素所造成的不对理征象。

3薪酬系统建设的定位、原则不明确

（1）制订薪酬系统首先要清晰，为什么要建设？

（2）是公司薪酬水平低于市场水平照旧企业内部自行调解？

（3）为了留住要害岗位的职员与焦点岗位职员？

（4）规范薪酬治理机制与吸引外部优异人才的加入？

（5）制订薪酬是激励部分职员照旧尽可能多的职员？

4HR相同、影响力不敷

由于HR自身缺少种种的专业手艺、相关营业部分的信息、组织战略，以是在与企业老板相同的时间就很难与老板告竣一致。由于你高度不敷，深度不敷，广度不敷，以是往往HR提出的相关建议与计划很难获得老板的认可，更不必说去影响老板、说服老板。

总而言之，HR要想驾驭自己的专业领域，除了拥有过硬的专业知识与操作履历，还需具备对组织内各个营业流程深入相识与剖析、相识组织差别阶段生长的需求、相识各个层级真实的需求能力
；HR只有跳出自己自己的视角，用组织的眼光与营业的需求来权衡HR，我们才会发明自己的缺乏，找到支点，HR才华从真正意义上施展自己的优势

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