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HR：高阶hr必会手艺—岗位系统设计

2019-12-13 阅读次数: 2519

在相识岗位设计之前，我们先来弄清晰组织和岗位的一些基本看法。

什么是组织？

组织是为了实现一定的目的，由人及其相互关系组成的，有确定的目的，同时对外坚持联系。组织既可以打造内部情形，也可以顺应外部情形，可以大到一个集团层面，也可以小到一个小公司、一个部分甚至是一个团队的层面。以是组织治理先要有战略目的，然后明确内部分工，把所有运作流程链接起来，对外组成一个与外部互动的群体组织文化的，对内形成一个完善的信息流转机制。完善的信息流转机制需要信息治理和报送等机制，以是组织内部的分工相助意味着要明确组织成员的职责和组织内部的流程，明确自下而上的决议权和自上而下的授权机制，并且为了知足专业化的要求，我们只能将组织职责打散，打散之后的流程控制也是组织设计的焦点。

什么是岗位？

我们在组织管控定位和组织要害营业的指导下，明确了部分的设计，接下来就是将部分目的举行分工，确定了要害职责，将要害职责落实到岗，明确岗位的要害职责以及岗位职员的数目，也就是岗位设计。岗位是肩负一系列事情职责的某个任职者所对应的组织位置，它是组织的基本组成单位。也就是说，岗位的设计现实上就是组织部分成员的剖析，界定部分职能在营业功效上的差别，澄清他们事情角色和职能的差别，形成岗位系统，这个岗位系统要体现功效层面上的差别，体现角色和职能的差别。岗位通常具备如下四个特点：

1、岗位是一个载体：组织架构的基本单位，组织功效剖析后的职能载体；

2、效果导向：以所应推行的职能为组成要素；

3、岗位是动态转变的：随组织而变，但又相对稳固；

4、岗位具有客观性：岗位属于组织，而不属于岗位任职者，当一个员工流动时，带走的是治理的气概、解决问题的能力和绩效体现水平，留下来的是所处岗位的“功效”、事情的规模和肩负的职能。

岗位系统设计的作用

岗位设计现实上是部分职能的剖析，在绩效审核中要起到目的设定的作用，能够链接人和岗，进而创立价值。薪酬水平则以岗位价值评估为基础，差别的岗位职级会影响基自己为基数、绩效基数，岗位价值也就是这样经常在薪酬中获得了体现。也就是说，岗位的主要作用是界说价值，并且在人岗链接的历程中举行价值创立，而这个创立价值的历程则需要各个部分认真人的起劲加入。许多人误以为岗位设计是HR的使命，由企业内HR认真去把控就好，与企业内里的其他成员无关。可是事实上，各个部分内的成员才是距离岗位最近的人，尤其是部分认真人，不但处在岗位中，还治理着整个部分的职员和岗位，以是部分认真人在岗位设计与治理中担当着主要的角色。作为HR，应当催促部分认真人去配合完成如下四件事：

1、组织功效的明确：深入明确企业战略对部分的要求，洞察部分要害乐成要素、要害职能，明确要害业绩要求；

2、职能剖析：能凭证现实营业场景，科学地举行职能剖析凭证一定逻辑确定岗位设置明确岗位任职条件与要求；

3、职能相同：职员甄别，人岗匹配相同职能，与任职者就职能告竣共知趣同岗位绩效目的，并告竣共识；

4、生长与向导：一连更新岗位设置、职能要求，实时给予任职者绩效相同和反响，为员工生长提供须要向导和投入。

同时我们发明，在设置岗位时，HR还必需弄清晰以下这几个要害问题：

1、岗位的保存是为了完成部分的事情使命和目的，也就是“因事设岗”，而非“因人设岗”，因事设岗是从理清该做的事务最先，以事定岗，以岗定人，设计岗位要着眼于企业的现实与生长。

2、岗位职能应当是部分职能的剖析和细化；

3、岗位之间并不是伶仃保存的，每个岗位一定与其他岗位之间保存联系：上下级之间的联系或者流程上下游之间的联系

4、岗位职能应是较量稳固的、经常性、重复性的，在部分建设之初的时间就要制订的，若是组织营业和架构没有爆发大的变换的话，岗位职能也基本上是稳固稳固的，可是可以举行增补和完善。

5、岗位的事情量应当较量饱满，当一个岗位事情量不敷饱满时，我们可以思量这个岗位设置的须要性，当一个岗位的事情量过于饱满时，我们应该思量是否要将这个岗位的职责分出去。

岗位设置及优化的6大原则

1、治理幅度适当原则。从治理学的角度出发，通常以为一个上级最多治理8-12个下属，而6-8个下属为相对相宜的治理幅度。当下属的事情职能、职员组成、行为习惯等高度靠近时，治理幅度可以适当放宽。

2、逻辑清晰原则。只管阻止多层逻辑关系的同时保存，如客户、产品、专业职能等，当多个逻辑关系同时保存时，需要明确优先序次，以阻止事情冲突导致客户界面不友好，或做无用功而形成内讧，增添了组织协调的事情量，降低了组织效率

3、最少岗位原则。岗位设置宜粗不宜细。在下列情形下，需要思量应用最少岗位数原则：岗位与岗位之间有80%左右的职能靠近；差别岗位之间职员的专业壁垒和替换本钱较低；差别岗位之间价值没有显着差别；降低治理本钱，增强部分用人弹性。

4、岗位纵向分层原则。从岗位设置的偏向来看，岗位的职能涵盖过于宽阔，包括了营业中的恒久妄想、制度流程的高端职能，又涉及到了详细的营业统计剖析和报表、体例职能。以是照旧建议分层设置岗位，阻止泛起大材小用或者小马拉大车的征象。

5、事情饱和度充分原则。事情饱和度充分是指在通常的情形下，关于一个平均绩效水平的和恰恰胜任的员工而言，基本包管其一天需要7-8个小时来完成组织所付与的事情。

6、职能明确原则。岗位的主要职能应该能够明确体现出岗位的基本定位，让“外行”能够很快读懂；岗位的主要职能应该清晰且相对稳固，只管阻止泛起一项新的事情使命A和B哪个岗位做都可以，或者同类的事情使命第一次由A做，第二次由B做的随意征象；岗位职能的划定应该是自力的，在部分的职能明确的基础上，确认部分的职能是否已详细落实到岗位上；各岗位应有明确定位，角色应有明确分工，职能阻止交织。

怎样编写职位说明书？

职位说明书编写是岗位设计中的难点，以是我们在这里重点说一下职位说明书编写的相关问题。

我们在做咨询的时间，遇到这样的问题，不少HR不重视职位说明书的编写，以为职位说明书着实就是在招聘网站上摘抄一段就好，也起不到什么主要的作用。可是现实上，编写职位说明书可以资助我们明确每个职位的角色和每个职位对组织目的的孝顺，提供职位所肩负职责的准确列表，尽可能镌汰“期望的角色”、“明确的角色”、与“被接受的角色”之间的差别。一个及格的职位说明书应该起到如下三个作用：

1、岗位评估，进而在岗位评估的基础上确定职级。

2、目的设定，在目的设定的基础上举行绩效评估。职级与绩效评估两者合并起来就可以与薪酬链接，真正做到为岗位、为绩效、为人付薪。

3、职位能力形貌，在职位能力形貌的基础上举行能力评估，凭证能力评估的效果来决议培训内容、小我私家生长偏向和职业生涯妄想。

编写办法

1、明确更新职位形貌的时机

一样平常来说，我们会对职位形貌举行周期性的更新，可是若是有爆发一些特殊的情形，我们也会举行更新，好比组织厘革，包括组织收购吞并、拆分组织结构重组等。

2、审核组织架构图

组织架构图是表达对事情责任的分派、相助以及协调关系的架构图，可以清晰地批注所有部分或职位之间的相互关系，当组织的组成或者内部的责任分派爆发转变时，组织架构图也会随之爆发转变。

3、对部分职能举行剖析

在剖析的历程中，以高层治理者为剖析的主体，以人力资源部和外部照料为组织协调者，在泛起剖析效果的时间，要列出所有的职能与职责区域，以包管没有遗漏的点。

4、对职位举行剖析

确定组织协调者，一样平常是人力资源部或者外部照料，提前准备职位剖析的表格，基于现有的职位形貌做出职责匹配的初稿；接着由人力资源部或者外部照料与高层治理者、直线司理组成职位剖析委员会，自上而下审核职位剖析初稿；组织协调者提出剖析的意见，编写职位说明书交给部分认真人审核。