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HR：岗位剖析常见的问题及对策 ，hr相识一下

2019-12-13 阅读次数: 2829

      岗位剖析是人力资源治理最基础的事情 ，是治理的基础。通过一种应用系统的要领网络、剖析、确定组织中各个职位的定性、事情目的、事情内容、职责、权限、事情内外关系、业绩标准以及对任职者的基本要求等 ，形成事情剖析报告和职务说明书。以此来指导企业人力资源妄想、招聘、培训、审核薪酬等人力资源职能事情的开展。现在越来越多的企业也熟悉到了岗位剖析事情对企业治理的作用和意义 ，可是现实中无论是熟悉层面照旧操作层面 ，都保存一系列的问题。随着市场经济的快速生长 ，知识经济成为一种新的经济形态 ，立异性企业的谋划模式也爆发了倾覆性的转变 ，对古板的战略组织结构类型 ，人力资源治剃头生了重大攻击 ，使岗位剖析自己保存的价值和作用遭到了质疑 ，面临着新的挑战。本文就岗位剖析中保存的问题举行深入的剖析 ，怎样熟悉和面临经济新形势下的挑战提出解决的对策和建议 ，以释各人。

一、岗位剖析中常见的熟悉层面的问题

岗位剖析虽然被宽大企业逐渐熟悉到是企业人力资源治理的基础 ，由于对其熟悉缺乏 ，导致岗位剖析事情不可落实 ，岗位剖析效果的价值不可实现。

1. 岗位剖析脱离组织战略目的

职位是组织中的基本单位 ，它保存的价值是资助组织实现整体的目的 ，实现组织的战略。职位目的是组织目的的剖析和细化 ，因此有用的岗位剖析必需理顺职位与组织 ，组织目的 ，以及目的实现手段之间的关系 ，而这恰恰是许多企业做岗位剖析时没有熟悉到的。

熟悉到职位不可脱离企业战略、文化、营业流程而自力保存 ，就是在岗位剖析的现实操作历程中先确定组织战略 ，组织目的 ，营业流程 ，再开展岗位剖析事情 ，而不是将岗位剖析作为组织战略 ，组织目的 ，营业流程的先导办法 ，这样做就舍本逐末。这也就是我们煞费苦心 ，在铺张了大宗的人力物力等资源完成岗位剖析事情后 ，才发明跟组织战略相去甚远 ，或者组织与流程早已过时。

以是岗位剖析事情应以企业战略为导向来开展。但不是说对企业的战略重新设计和组织重新设计 ，而是凭证企业的现在治理模式和职位的历史与现状 ，以战略为导向 ，在岗位剖析中明确体现现职位对战略的价值与孝顺。

2. 岗位剖析缺乏与流程的衔接

市场经济下的企业都是以客户为中心的 ，企业的行动以营业流程为纽带 ，而做为营业流程各个节点上的岗位 ，必需要依据流程来确定它的角色、事情内容 ，以及与周边的互动关系 ，若是片面的强调职位的内在要素的形貌 ，就会将流程支解得支离破碎 ，造成岗位剖析与流程脱节 ，其效果不是提升流程的速率与效率 ，而是削弱了流程的速率与效率。

3. 岗位剖析的目的不清

许多企业以为岗位剖析的目的就是编写一份详细的职务说明书。虽然职务说明书是岗位剖析的产出和效果 ，但这只是岗位剖析对应的效果价值 ，即通过岗位剖析所获得的信息为组织和人力资源系统设计提供基础性的信息。着实岗位剖析对组织的价值还包括另一层价值孝顺 ，即历程价值。通过岗位剖析 ，资助企业对组织内在各要素 ，包括部分、营业流程、职位等举行系统化梳理 ，以提高组织流程设计与岗位设计合理性。

可是 ，我们大大都企业只注重纯粹用职务说明书的完善水平来评估岗位剖析的价值和意义 ，造成了职务说明书文本的雅观和漂亮 ，沦为“悦目不中用的花瓶”。

4. 缺乏对职位要素的系统剖析

岗位剖析的焦点环节就在于对各事情剖析的要素举行系统的剖析 ，而不是简朴的枚举与形貌 ，经常需要对网络的信息举行去粗取精 ，去伪存真的处置惩罚。例如对事情职责的形貌 ，首先要凭证事情职责的主要水平 ，以及对组织目的的孝顺巨细来形貌 ，而不是简朴的拼集和组合 ，使任职者不可够按职责的逻辑顺序来安排事情 ，事情起来轻重不分。

5. 忽略对岗位剖析的需求

岗位剖析是人力资源治理的一项基础事情 ，但许多企业在什么情形下需举行岗位剖析 ，岗位剖析事情怎么开展保存误区 ，详细体现在：

（1）企业向导以为岗位剖析是人力资源一个部分的事情 ，由人力资源部分体例好职务说明书发给各部分去执行就可以了。

（2）公司对岗位剖析需求简朴 ，就是看到别家企业有了 ，自己也要搞一份 ，追时髦 ，赶时尚 ，不清晰岗位剖析是项系统化的事情 ，不清晰岗位剖析为企业的治明确决哪些问题。

（3）企业恒久处于一种专制文化下的治理 ，不相识员工需求 ，也不相识岗位剖析是对岗位保存的价值 ，岗位任职者 ，以及岗位现实价值的剖析来实现岗位价值的历程。不管员工需不需要 ，强制执行。

二、岗位剖析操作中常见的问题

岗位剖析作为人力资源治理的基础工具 ，岗位剖析怎样与组织战略衔接 ，如那里置企业战略转型 ，组织厘革与流程再关系；怎样治理与控制岗位剖析的历程 ，岗位剖析的流程、工具、要领；怎样应用岗位剖析的效果等等面临一系列的挑战。在举行以上操作中 ，许多企业常见的问题有：

1. 缺乏岗位剖析的相同与培训

实践中 ，许多员工不知道为什么要做岗位剖析 ，怎么做岗位剖析 ，因此在做岗位之前 ，项目的组织者或者人力资源治理者要对员工举行岗位剖析的培训 ，这是岗位剖析事情得以顺遂开展的基础。培训的目的就是对岗位剖析事情举行扫盲 ，包管加入岗位剖析的职员能充清楚确岗位剖析的目的、意义、基本要领 ，实验办法等。这种相同既可以是意向的交流、诠释 ，也可以是多向的聚会 ，网络等�；箍梢允墙崽踉夹小⑾喙仄笠� ，将相关知识编写成课本举行培训。

一样平常培训分为二个条理。一是包括公司的高层和人力资源部分职员 ，可以请外部的专家 ，培训机构加以指导 ，培训内容包括岗位剖析的理念 ，常用要领等。人力资源部分的员工都搞不清晰为什么要做岗位剖析 ，也不掌握岗位剖析的手艺 ，就很难包管他们能准确的运用岗位剖析这个治理工具 ，岗位剖析的目的也无法抵达。二是对岗位任职者的培训 ，包括中层治理者和下层员工。通过培训让他们熟悉到岗位剖析的意义与目的 ，对自身事情的资助 ，对自己职业生涯的利益 ，以及相识事情标准等 ，争取他们的明确和支持 ，以利准确提供信息 ，并在岗位剖析历程中 ，相识怎样才华更好的完成事情。

2. 岗位剖析的要领选择不当

岗位剖析要领的选择既要思量企业的生长状态 ，企业规模也要思量企业自身的手艺、治理水平 ，每种要领都有适合的场合和优点 ，也都有其缺乏之处 ，若是要领选择不当 ，就很难实现岗位剖析的目的 ，因此选择岗位剖析要领就尤为主要。一样平常选择岗位剖析要领时 ，会思量以下因素：一是岗位剖析的目的差别 ，使用的要领也不相同。例如当岗位剖析用于招聘时 ，就更应该关注任职者的特征的要领；用于薪酬系统建设时就应该选择定量的要领 ，以便对岗位价值举行较量。二是岗位的特点 ，以装备操作为主的岗位可使用现场视察法 ，若是岗位运动以脑力劳动为主则较适合访谈法和问卷法。三是公司现实 ，企业小 ，人力、物力有限就选择用度本钱小的要领。

3. 网络的信息失误

特殊是关于职责与任职条件形貌 ，任职者极易从自身利益思量 ，常�Ｇ康� ，或者缩小某些信息 ，甚至隐藏某些信息不报。如为提高本岗位在部分中的职位居心强调部分职责的主要水平 ，岗位的事情量 ，繁琐水平；如出于自身的学历因素 ，居心降低该岗位的学历要求等都会使岗位形貌信息失真。针对云云情形 ，一样平常任命信息的交织网络来规避信息的失真。即从任职者的上级、任职者自己、任职者同事 ，任职者岗位的外部关系的视察 ，访谈来界定岗位的信息 ，这样就能获得较量真实、客观、周全的岗位信息 ，而不是简朴信托个体视察获得的片面信息。

4. 岗位剖析的事情流程不对理、不科学。

岗位剖析是个系统化的手艺操作历程 ，每个环节环环相扣 ，一个环节处置惩罚欠好 ，其他环节就容易脱节。岗位事情剖析的流程一样平常包括职位识别 ，网络信息 ，剖析确认 ，汇总审批 ，形效果果等几个主要办法。并且各阶段的主要事情内容也应搞清晰：

（1）职位说明：包括剖析组织结构 ，部分职能定位 ，岗位设置 ，事情流程梳理等 ，确定岗位剖析涉及哪些部分、岗位制订详细事情妄想来实验 ，不可“东一榔头 ，西一棒”。在界定规模时要从整个企业营业流程着眼 ，处置惩罚好“一人多职 ，副职 ，挂职”特殊征象。

（2）信息网络：选择合适的要领 ，综合运用多种要领来周全网络与岗位相关的信息。

（3）剖析确认：这个阶段很主要 ，是对信息的“去伪存真 ，去粗取精”历程。

（4）形效果果：整理形成职务说明收的初稿 ，经上级审阅 ，报公司高层审核宣布实验。

5. 职务说明书不规范

岗位剖析的直接效果是形成各岗位的职务说明书。一份规范的职务说明书应包括职位形貌与任职资格二部分 ，实践中较量容易泛起的问题有：

（1）权责差池等。职责与权限对等的原则是岗位治理的基来源则 ，差别的权限决议了差别职位在组织中的相对职位和主要性 ，一样平常将职位权限归纳综合为审查、批准、监视、妄想、执行六种；差别的职责也决议了推行职责必需的权限 ，往往许多企业都爆发错配的征象：一是有职责无权限。例如：生产主管 ，认真生产妄想的制订、执行 ，却不付与妄想的修订权 ，在生产历程中需要调解生产妄想时 ，还要层层上报 ，甚至要老板审批 ，就是典范的权限错配。二是付与凌驾岗位职责的权限。例这样多家庭式企业不定心职业司理人的治理 ，将营销财务的老板娘付与质量把关的权力 ，这就是典范的“后宫干政”。

（2）追求形式完善 ，忽略适用性：过于追求职务说明书形式的完善和职责的“大而全” ，面面俱到的枚举 ，就忽略职务说明书的适用性和操作性 ，导致任职者拿着“职务说明书” ，像读“天书” ，爆发抵制心态 ，弃而不必。

（3）任职条件应人而异：关于岗位任职资格 ，不是基于职位肩负责任应该具备的条件为标准 ，而是经常受到在职的任职者小我私家的影响。如某岗位只需要高中学历的人就可以胜任了 ，而现实是该岗位是一个大专生在任职 ，于是为了使岗位职位提高就划定该岗位必需大专以上学历；又如某行政司理是公司元老 ，只是初中学历 ，为迁就该司理将任职条件应该由“大专及以上”改为“初中”。

（4）岗位形貌模糊：许多企业在编写职务说明书形貌职责与使命时总是用“认真”“治理”这些模糊的词语。如“认真盘算机房治理”现实上只认真保管钥匙 ，并准时开门与关门。

6. 岗位剖析的效果未普遍运用

许多企业开展了企业剖析事情 ，破费了大宗的人力、物力、时间把职务说明书体例出来了 ，以为大功告成 ，就把它束之高阁了 ，违反了岗位剖析的初志 ，导致成为了一场轰轰烈烈的演出秀。因此要在人力资源开发和治理历程中充分运用岗位剖析的效果 ，来解决人力资源妄想 ，为招聘和甄别提供参照标准 ，为培训明确内容和偏向 ，为审核提供标准 ，为薪酬设计提供加入 ，为员工关系治理保驾护航的作用。

7. 维护与更新滞后

面临市场的瞬息万变 ，为获得和坚持企业的竞争优势 ，企业的组织结构 ，部分职能、营业流程、岗位职能也是处于适时的转变和调解之中。当企业因种种厘刷新增职位时 ，应实时网络职位相关信息 ，体例新的职务说明书 ，尽快完成定岗、定责、定员 ，以使新岗位在组织运转中充分验展作用。当某一职责吊销或爆发剖析时 ，响应的职务说明书就要实时修改和更新 ，重新界定职责权限 ，阻止扯皮推诿征象爆发。最好的做法是在一准时期内或未必期对职务说明书举行“盘货” ，建设动态的职务说明书修改制度 ，坚持职务说明书的可效性。









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