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一、企业治理层面

1

薪酬制度不健全

在民企中，许多公司基础没有一个完整的薪酬制度，人为的结构更是缺少合理性、科学性、市场性
。各项奖励、年终奖金没有一个标准，全凭老板一句话，治理的层面还停留在人治而不法治
。与老板关系好的，听话的奖金就多一点，忠实的、不常与老板相同、汇报的就少发一些
。

2

规章制度转变太快或得不到有用执行

在民企中，规章制度转变太快，原有的规章制度员工还没有搞明确或还没有明确是怎么回事，就被新的制度所取代了，薪酬纵然有制度、有政策也是形同虚设，不可获得切实、有用的执行与落地
。严肃性不敷，薪酬治理的随意较大
。

3

向导的下令取代了规章制度

在民企中，许多情形不是按章效劳，而是凭证老板的下令做事，在老板的下令与公司规章制度保存冲突的时间，也没有人敢给老板提出建议，由于企业是他的
。造成HR难以驾驭的主要缘故原由有：

（1）公司高层向导的气概问题，这是最基础的缘故原由，也是最难的障碍与突破
。

（2）公司的内部治理没有一个久远的战略眼光，当企业生长迅速时，老板只注重市场与销售，而把非营销部分忽视了
。总以为那都是后勤部分，销售与市场真的搞上去了，却发明非营销部分的职员出问题了，跟不上企业的生长，员工最先去职、不知足了、诉苦了、消极怠工了
。效果才发明公司的激励机制出了问题，但发明的时间已经晚了，部分的优异员工已脱离了公司，跑到自己竞争敌手的公司，为自己的敌手作育了人才
。

（3）企业重视效果公正而忽视了历程公正，薪酬制度建设着实质是为了实现历程公正，许多企业老板在搞薪酬系统时总是神神秘秘的
。不让太多的人知道，保密保密再保密
。效果照旧没有做到保密
。薪酬建设就要让差别层面的治理者起劲加入进来，相识薪酬、怎样设计薪酬
。让他们知道为什么要这样设计，为什么这样审核
。公正的条件是认可
。

（4）只信托自己，不信托市场，不信托科学
。注重了内部公正却忽略了外部公正，缺少市场薪酬的视察数据
。以是公司没有外部的竞争力，从而导致了优异的人才流失
。

（5）制度的制订人是老板，带动破损的人照旧老板
。HR只不过是一个宣传、操办的部分，没有将HR的价值真正提升到一个企业战略与相助同伴的层面
。

二、HR自身治理层面

1

薪酬系统设计与组织绩效没有完全匹配

在设计薪酬系统时，HR往往只站在自身的角度或部分的角度来思量薪酬设计因素，却忽略组织战略与组织绩效
。薪酬的目的就是要解决内外部公正的问题，同时又要思量到组织效益、利润等因素，钱从何来？企业的谋划目的、财务泉源、产品的结构
。年度调薪的依据是什么？怎么调与怎样落地？以是HR同伴们首先要相识企业谋划状态与所处的生长阶段，制订与组织生长、组织绩效相吻合、相挂钩的薪酬系统
。

2

专业手艺不敷强、不敷深、不敷广

在设计薪酬系统的历程中，不但是一个设计历程，其中还牵涉一系列专业的评估、剖析、盘算等工具，HR不可完全依赖咨询公司
。差别的岗位、差别的级别他们的薪酬结构也各不相同，物别是薪酬结构权重上尤为主要
。以是在设计薪酬系统的历程中，HR一定要亲自加入并相识足够的组织信息、岗位的特征
。深入访谈差别层面的意见加以总结
。善于使用科学的薪酬评估、剖析的工具，剔除因小我私家因素所造成的不对理征象
。

3

薪酬系统建设的定位、原则不明确

（1）制订薪酬系统首先要清晰，为什么要建设？

（2）是公司薪酬水平低于市场水平照旧企业内部自行调解？

（3）为了留住要害岗位的职员与焦点岗位职员？

（4）规范薪酬治理机制与吸引外部优异人才的加入？

（5）制订薪酬是激励部分职员照旧尽可能多的职员？

4

HR相同、影响力不敷

由于HR自身缺少种种的专业手艺、相关营业部分的信息、组织战略，以是在与企业老板相同的时间就很难与老板告竣一致
。由于你高度不敷，深度不敷，广度不敷，以是往往HR提出的相关建议与计划很难获得老板的认可，更不必说去影响老板、说服老板
。

总而言之，HR要想驾驭自己的专业领域，除了拥有过硬的专业知识与操作履历，还需具备对组织内各个营业流程深入相识与剖析、相识组织差别阶段生长的需求、相识各个层级真实的需求能力；HR只有跳出自己自己的视角，用组织的眼光与营业的需求来权衡HR，我们才会发明自己的缺乏，找到支点，HR才华从真正意义上施展自己的优势
。

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