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HR afternoon tea
2018-06-11 阅读次数: 3585
文化是一个组织的DNA，DNA可以改变吗？
组织文化指的是组织成员共享的一套能够将自己的企业和其他企业区脱离来的意义系统，是一个组织由其价值观、信心、仪式、符号、办事方法等组成的其特有的文化形象。
组织文化是无法改变的吗？实践证实，文化是组织的DNA，牵一发而动全身，组织文化很难改变，一旦改变起来要花很长时间，但并不料味着做不到。
市场、社会情形、信息手艺日新月异，对市场转变作出乐成的反应，必需有无邪的、相顺应的企业文化。
一 组织文化厘革的类型
企业文化厘革，可以分为四种类型：调解、重新界说、顺应、重新创立。
1、调解
当预期到需要随着外部情形而实验改变时举行渐进式的微调，这种类型的改变是为了使组织和情形匹配得更好而举行的调解或者修正。
2、顺应
顺应性的转变是渐进的，这类转变往往是针对其他组织厘革的反应，对标其他公司的转变和反应，为了顺应社会、情形、市场的转变，而举行文化的改变。
3、重新界说
重新界说是一种预料之中的、中止式的厘革，这些改变是建设在以往的实力和历史的基础上的。好比华为恒久以来的一直有“以斗争者为本”的文化，由于早期的治理系统的不完善，加上客户对韩品的需求量大，华为在创业时期，员工需要经常通宵达旦的事情，新员工报道后的第一件事，就是到公司的小卖部买垫子，也演酿成华为的“床垫文化”。在1997年之前，这种文化在华为很是盛行。
可是2000年之后，华为员工基本扬弃了垫子的加班功效，华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必需获得批准，并且若是员工晚上进入公司加班，必需挂号。华为的“以斗争者为本”的文化没有转变，可是，员工的解读方法变了。
4、重新创立
爆发了使得组织以往的实践和偏向完全疏散的很是主要的厘革。当组织泛起了一些问题，好比谋划不善、员工致体士气不佳、执行不力等内部问题时，原来的文化已经无法知足组织生长的要求了，需要对文化举行重新创立。
二 组织文化什么时间需要转变？
组织文化的厘革是由于组织生涯、生长的客观条件爆发了根天性的转变，组织原有的文化难以顺应组织谋划生长的需要。可是，详细来说，需要对文化举行变换可能是组织处于这些时期：
1、组织一直依赖价值观为动力，而情形正在爆发基础转变之际
市场、社会情形、信息手艺日新月异，对市场转变作出乐成的反应，必需有无邪的、相顺应的企业文化。
狼性文化在华为建设之初就被作为一种企业文化在内部举行张扬，而华为的初期生长也由于狼性文化取得了重大乐成。可是，随着华为生长到国际化阶段，狼文化在外洋并不被认可，发明了这个问题后，任正非坚决求变。
事实上，任何一个企业走过一个阶段后，其治理者都应该思索一下，原有的文化理念对企业的生长是否依然适合。
这种看法的转变，为华为翻开了一个新的天下，而任正非所做的无非是传承和刷新，并不是完全摒弃，任正非一直在用现实验动终结“狼性文化”的生涯土壤，与国际接轨，遵照大大都人所认同的价值理念，开展新的商业文明。
2、当组织处于生命周期转折点的时间
企业生命周期理论是指企业的生长与生长的动态轨迹，包括生长、生长、成熟、衰退几个阶段。企业生命周期理论在于试图为企业找到能够与其特点相顺应，使得企业找到一个相对较优的模式来坚持企业的生长能力。在每个生命周期阶段内充分验展特色优势，进而延伸企业的生命周期，资助企业实现自身的可一连生长。
当企业生长到生命周期转折点时，有须要凭证周期的转变对组织内部举行优化，也有企业是从文化最先入手的。
2013年，京东的使命、愿景、价值观都爆发了改变。使命从“让购物变得更简朴”酿成了“让生涯变得更简朴”，愿景酿成了“成为全球最值得信托的企业”，从使命到价值观的周全梳理照旧在意料之外。
可是回看京东的生长——京东在2006年拿到了第一笔融资，其时，阿里是京东的60倍大。
2008年金融� ；�，今日资源又投了800万美元给京东，这一轮融资，京东获得2100万美元。
可以说，京东遇上了中国电商的生长的春风，2008年，电子商务行业可谓是汹涌澎拜，阻止6月尾，中国网民数目抵达2.56亿，网民规模跃居天下第一位。在所有互联网应用中，网民购物使用率为25%，用户人数抵达6329万人。网民数目的剧增，网购市场的日渐成熟。
“好风依附力，送我上青天”，乘着这个春风，京东以每年200%以上的增速生长，2006年阿里是京东的60倍，可是2012年阿里是京东的10倍大。
惊人的增添速率背后，再细看京东各项增添指标，我们也能看出“粗放型”增添： 2011年京东收入增添146.17%，不过运营本钱增添了207.95% ；2012年营业收入增添了95.85%，运营本钱增添为112.60%。
但2011年下半年，因赴美上市的电商企业体现不佳，投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑，兼之欧债� ；⒆试词谐∑Ｈ怼�VC向电商关闭，2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。当有利因素消逝时，为争取生涯空间，电商竞争一定加剧。
2012年8月，刘强东请来了隆雨。隆雨加入京东时，一项主要的事情使命就是打造卓越的企业文化，并且她选择以梳理京东的文化价值观为事情的切入点。她说，“京东的文化价值观早已根深蒂固，之以是做文化梳理，是为了未来京东能够更好的站在国际舞台上，实现京东的梦想——做天下的京东。既然云云，我们需要用一种全天下都能听懂的语言形貌京东的企业文化，新版京东的使命、愿景、价值观便随之降生。其中价值观与刘强东所主张的内容并无差别，只是我们让价值观的内容更详细，更契合京东所需要的京东人精神。“
3、当公司效果平平或每况愈下之际
当公司效果平平或每况愈下时，就是将要进入或者已经进入衰退期，此时就有须要最先组织厘革了，可是许多公司都是选择从企业文化最先入手，好比IBM和GE。
GE在1981年时，生产增久远远低于日本的同类企业，手艺方面的领先职位已经损失，公司利润在较低水平彷徨。其时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化厘革入手建设了一整套企业文化治理模式。韦尔奇指出，天下在一直转变，我们也必需一直厘革，我们拥有的最鼎实力就是熟悉自己运气的能力，认清形势、认清市场和主顾、认清自我，从而改变自我，掌握运气。这个阶段企业确立的目的是“使组织醒觉，让全体员工感应厘革的须要性”。
休斯敦电力巨头Dynegy公司濒临休业，CEO鲍勃试图通过改变组织文化来拯救公司。
首先，他放弃了恬静的CEO办公室、价值15000美元的大理石办公桌，以及腾贵的手工地毯，然后在客栈一样的大办公室里给自己安排了一个小隔间，与总部235名员工一起办公。接着，他走访各个工厂，作育“文化冠军”，并恢复每年的业绩报告，这些步伐都是为了增强组织协作。
他还专门挂起一块小牌子，提醒人们“专注于现在”，而不是同时处置惩罚多件事，并榨取员工在聚会时代使用智能手机。鲍勃说:“我想向他们贯注一种必胜的精神。”使用CEO的身份，他将文化厘革转抵达组织结构的最底层。
职员流动率因此爆发了转变，从2011 年的8%下降到2012年的5.8%。鲍勃说:“各人福慢最先信托公司是可以翻身的。”只管公司收入仍在大幅镌汰，但鲍勃对Dynegy的起死同生很有信心。“我们在文化方面的不懈起劲必将给公司带来真正的转机。”
4、当组织高层向导爆发转变时
组织文化的形成跟向导者分不开，组织文化的形成有三种途径：
1）首创人仅仅聘用和留住那些与自己想法和感受一致的职员。
2）他们把自己的头脑方法和感受方法贯注给员工并使其社会化。
3）首创人的行为勉励员工认同这些信心、价值观，并内化为自己的想法和感受。当组织获得乐成时，首创人的人格特点会根植于组织文化之中。
首创人和向导者对组织文化的影响很是大，在公司的建设之初以及以后的一段时间内，公司的企业文化是由公司的建设者和最初的少数员工决议的，这个时期，每小我私家都能够明确这种企业文化并且愿意接受这种文化。
可是，当公司的高层向导者爆发转变时，文化也会响应的随之转变。
郭士纳接手IBM时，IBM1991到1993年一连三年亏损，抵达150亿美元，1993年一年亏损81亿美元，这是一个空前绝后的数字。
郭士纳深切的体会到IBM已经变味的文化和组织气氛，掉臂客户、被动挨打，责任推卸、机构僵化、相互倾轧、权要盘据、执行不力等种种问题涌现，巨额亏损，士气低迷，内讧严重。
郭士纳接手IBM后，坚定地发动了一场企业文化厘革，实现了IBM从治理系统到企业文化的转型，从只关注内部转变为“以客户为中心”，从疏散名堂到全球整合企业，从重福利、资历转变为以绩效为基础的激励系统等等，使得IBM重获市场认可，也竣事连年亏损的状态。
文化也是可以更新迭代的，但文化一旦形成，很难去改，以是制订适合自己文化，顺势而为，适时更新才是正道！
文章泉源：互联网
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