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像产品司理一样做HR

2018-06-28 阅读次数: 3135


用户与需求
　　
通俗点讲，产品就是能够知足人们需求的工具。我们接触的物件和效劳，除了大自然提供的空气和水，99%以上都可以称为产品。

人力资源的产品是什么？若是你是求职者，从你接到面试电话那一刻起，你就最先接触人力资源产品，面试、入职、培训、生长、提升、去职、文化运动、治理运动，每一名员工在公司的每一分钟，都无时无刻不是在体验人力资源产品。甚至现在许多公司都在做的去职员工治理，好比腾讯周年庆时给所有去职员工发红包，这些都可以称为人力资源产品。
　　
有产品就有用户。HR产品的用户是谁？是员工，是老板，是部分司理，是应聘者。那么，人力资源产品的客户是谁？谜底只有一个，是老板。
　　
用户和客户有什么区别？用户在于直接使用，客户是付费的谁人人或那群人。好比你玩欢喜斗田主这款网络游戏，花钱买金币的玩家叫作客户，没花钱的玩家则是用户。
　　
用户和客户有时间是重合的，有时间不是。那么，应该优先知足谁的需求？这就要看产品的商业目的是什么了。产品乐成的要害在于在用户目的和商业目的之间取得平衡，即既让用户知足，也让客户赚钱。
　　
举例来说，若是把招聘看作产品的话，用户涉及应聘者、部分司理、老板。差别的用户对产品的要求差别。应聘者要求流程短平快、历程体验好，最好一次面试完，当天出offer；部分司理希望选择面多，人好用且能hold住，最好入职的新人履历富厚，干活又快又好不操心；老板希望招聘花钱少，人好用，最好尚有潜力，入职后不但能做一条鲶鱼，未来还能生长为鲨鱼。
　　
可见，用户和客户的需求是差别的，有时甚至保存冲突。那么，作为人力资源事情者（以下简称“HR”），该怎么打造好招聘这个“产品”，使其既能知足差别用户的需求，还能让自己的客户知足？
　　
显然，若是只会做点搜索简历、打打电话、面试谈薪这类一样平常性的事情，已经缺乏以将招聘这项产品做好、做精。许多从事招聘事情的HR经常自嘲为“招聘狗”，吐槽其遇到的应聘者奇葩、部分司理失常、老板催命，种种悲催种种苦，为什么？由于现在想要做好招聘，就要像一个产品司理一样去战斗。从用户研究、需求调研与剖析，到产品设计、开发与测试，这些环节虽不必像真正的产品司理那么细腻，但一个环节都不可少。用产品头脑做人力资源产品，就是要具有高屋建瓴的全景头脑、对用户和需求的明确清静衡，最终从需求到变现。
　　
为什么要先强挪用户与需求？由于这是HR像产品司理一样事情的起点。
　　
至于怎样做好用户和需求环节，平衡差别用户和客户之间的需求，用户目的和商业目的之间的需求，至少有三点需要关注：
　　
一是需求的澄清与重构。以招聘为例，许多时间部分司理或者企业高层不太清晰自己的需求，只是以为事情忙不过来，或者有些问题难以解决，于是就提出招聘需求；同时，许多时间用户提出的不是需求，而是解决计划，好比提出一个有许多详细要求的招聘需求，但往往这种需求并不可真正知足其事情需要。以是，HR需要对用户和客户提出的需求举行澄清和重构，找出其真正的需求。
　　
二是平衡短期利益和恒久利益。做产品不可做成一锤子生意，尤其是人力资源产品，通常需要一个一连的历程。以是，HR不可为了实现短期目的而损害某个环节用户的利益，而是要尽可能取得平衡。好比招聘，HR要一连从外部市场获取人才，就不可只思量企业内部用户的需求，同时还要兼顾应聘者的体验。
　　
三是注重创立需求。乔布斯的过人之处不在于他知足了用户需求，而在于他创立了用户需求。创立需求，这或许是产品开发的最高境界吧。仍以招聘为例，真正的招聘专员不应该将自己定位成“招聘狗”，而应起劲凭证企业生长的阶段和营业的需求，有预见性有创立性地提出招聘需求。
　　
从用户中来，到用户中去。用户与需求是HR像产品司理一样事情的起点。

定位和职责
　　
定位分为两个层面，一是HR对自身的定位，一是对产品的定位。
　　
企业最主要的两项事情——财务和人事，较量而言，许多人以为财务事情专业性极强，但险些没有人会说自己对“人”和“治理”没有看法。像产品司理一样做HR，是否说明HR一定要对产品的定位、妄想、设计、开发等拥有所有的权力呢？事实上，HR总是不可阻止地听到种种各样的声音。
　　
HR究竟有几多权力，要看HR与战略层面、结构层面、交互层面这三个层面职员的博弈。战略层面的人力资源产品，主要思量偏向问题，即做什么，不做什么，什么多做，什么少做；结构层面主要思量要领论问题，即产品结构关系、逻辑顺序；交互层面主要思量用户体验问题，即怎样悦目、容易明确和接受。
　　
谈到产品定位，人力资源产品似乎无处不在，但又很细小噜苏，大到人力资源战略、营业相助同伴，小到打电话招人、算人为社保，都可以看作人力资源产品。HR在做薪酬事情的时间，战略层面要思量人工本钱占比、重点激励职族职系、是否实验股权激励等；结构层面要思量职位梳理、岗位价值评估、薪酬结构设计等；交互层面才是制订制度、流程，宣导执行。
　　
为什么许多时间HR疲于奔命，花了许多时间做出来的工具却效果不佳？很简朴，由于做出来的产品上不接战略，下不接地气，以是高层不知足，员工有意见，自己则夹在中心有苦说不出。再团结自身和对产品的定位，HR着实属于看起来很主要，现实没有几多权力，还需要一直去搞定相关职员，争取足够资源，有足够开发能力这样一个岗位。既要懂手艺，又要懂治理，这样的HR相当于手艺身世的产品司理。
　　
这其中有一个要害，就是要做好平衡。产品乐成的要害在于取得商业目的和用户目的的平衡。

以薪酬为例，商业目的是企业少花钱，员工多做事；用户目的在于钱多事少离家近。这是很显着的资方和劳方的冲突，无论对通俗员工，照旧高层治理者，这都是一浩劫题。这就需要HR在产品设计阶段找准商业目的和用户目的之间的平衡点，好比：请3小我私家，发4小我私家的人为，干5小我私家的活儿，这是最常见的指导头脑，但怎么找到这个平衡点并设计行之有用的产品，就是手艺层面的问题了。　　

任正非说，华为乐成的要害在于解决好分钱的问题，以是华为的全员持股成为许多企业学习的模范，这是战略层面的问题。许多企业老板也简直有分享的意愿，但为什么向华为学习后的效果却不尽如人意呢？由于解决不了手艺层面的问题，往往在内部的阻力眼前败下阵来。
　　
最后，像产品司理一样做HR，职责是什么？
　　
首先，HR需要是一个需求剖析师�？突Вɡ习澹┑男枨笫鞘裁�？用户（员工）的需求是什么？产品的需求（解决计划）是什么？许多时间，人们往往不知道自己真正想要的是什么，因此，HR首先要成为一个优异的需求剖析师。
　　
其次，HR需要是一个开发工程师+交互设计师。连1992年出生的孩子都被称作中年人了，以是HR不要太老套，要把产品需求转化为现实产品，并只管让自己的产品好玩、有趣、易接受。
　　
最后，HR照旧测试工程师+运维工程师。产品司理要有生命周期的看法，古板行业的产品生命周期往往是以“年”或者“10年”为单位盘算的，互联网产品可能是以月、周盘算。在这个互联网渗入各行各业的年月，请记得让自己的产品一直迭代，跟得上时代的程序，知足新生代员工的需要。
　　
总而言之，HR要想让事情有价值、被认可，就请像个产品司理一样去事情吧。 






泉源：互联网

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