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高段位HR去职面谈 ，想要的不但是好聚好散！

2018-08-28 阅读次数: 1944

不管是员工自动去职 ，或者是被动去职 ，举行去职面谈或许是企业HR面临的最具有挑战性的一个场景 。

关于HR而言 ，去职面谈的目的有三点：

1、是争取让该留的人才留下；

2、是让不肯留下或不应留下的人才开心的脱离；

3、是获得去职员工的真实心声让公司治理中的痛点和难点袒露出来 。

以是 ，关于怎样做好去职面谈 ，以下六个方面很是要害 。

两个节点

去职面谈要掌握好两个时间节点 ，在这两个时间点要实时与员工交流 。

第一个节点是刚获得员工提出去职申请的讯息时 。

由于有些员工出于一时的逆境或者情绪化因素而提出去职 ，像这种激动型去职的员工此时刻意并不坚定正处于摇晃状态 ，这个时间需要一气呵成实时安排面谈 ，只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其逆境此类员工留下来的可能性照旧较量大的 。

第二个节点是员工治理完去职审批手续后 。

一样平常去职手续审批完毕后离员工正式脱离尚有一段时间 ，在这段时间应捉住时机再次相同 ，由于此时去职员工再无任何忌惮容易讲真话 。

三份资料

除了准备去职申请、去职指引等手续资料 ，在正式面谈前还需准备好以下三份资料 。

一是准备员工档案及基本信息 。

相识其年岁、籍贯、家庭状态、结业院校、在司工龄、业绩体现等 。这样既可快速相识面谈工具也可资助HR有针对性地组织面谈话术 。

二是准备好面谈问题纲要及话术 。

除了要有一份结构完整的问题纲要 ，HR也要团结面谈工具的年岁、学历条理等维度设计出一套流程化的相同话术 ，这是实现初期破冰以及旁敲侧击询问的要害 。

最后面谈中去职职员可能会问到诸如社保转移、去职证实、人为发放等问题 ，就此类通例问题HR须提前准备一份谜底清单做到胸有定见 。


四个要素

针对去职面谈的组织与安排以下四个要素HR需要特殊注重：

1、去职信息见告

得知员工提出去职申请 ，其直接主管应第一时间向其部分认真人和人力资源部反应 ，HR应实时协同部分认真人对该员工的基本信息及业绩体现举行评估 ，经由评估后决议是否真正需要挽留 。

经由上述见告程序并确认需真正挽留后再行安排去职面谈 。

2、谁来谈

在确定需真正挽留该职员后 ，应由该员工直接主管和部分认真人先举行面谈 。虽然若是员工与直接主管有利益冲突或矛盾 ，HR应安排部分更高层级职员来举行面谈 。

待部分面谈竣事后由HR安排面谈 ，HR安排的面谈职员职级最最少为主管或司理 。为确保给去职员工营造一个可信托的相同情形 ，部分的面谈与HR面谈须脱离举行 。

别的 ，要害人才的去职面谈必需安排高管加入 。一来是职级越高员工越会感应被重视；另外 ，职级越高其解决员工诉求的权限也越大 ，员工也会更愿意把相关问题表达出来 。

3、谈一再

谈三次 ，尤其是关于要害人才的去职面谈必需严酷执行 。

第一次在刚提出去职前由直接主管和部分认真人来谈 ，第二次由人力资源部安排面谈再做挽留 ，最后在员工去职手续治理完毕后由HR再做一次面谈 。

4、谈什么

去职面谈内容为以下五个主题：

● 相识其去职缘故原由；

● 询问其是否愿意接受内部调动和轮岗；

● 相识其对公司、部分、岗位相关的改善建议；

● 关于签署保密协议、竞业协议的焦点员工需明确

● 去职薪酬、赔偿结算标准以及竞业限制的权力及义务；

● 先容去职程序 ，给予其时机咨询相关问题 。

五大技巧

去职面谈中经�；嵊龅揭恍├虾平俚奈侍� ，关于应对这些问题的常用技巧 ，我整理出五个方面以供参考 ，详细如下 。

1、怎样解决气氛主要的问题？

首先 ，应选一个让人相对松开的面谈所在 ，咖啡厅也好 ，休息室也罢 ，关于园地的座次、安排尽可能地彰显对等与开放 ，规避古板聚会一对一式的安排 。

其次 ，HR需事先研究面谈工具的配景 ，在面谈前期可从其籍贯、专长、喜欢等处着手最先外交 ，举行交流前的诱导 。

最后 ，不要带一堆资料放在面谈桌面 ，更不要就地做面谈纪录 ，若要纪录请在面谈竣事之后 。

注重不是不要纪录 ，而是不要就地纪录 ，等面谈竣事你应该迅速的整理出面谈纪录并让员工签字确认 ，并且要见告他面谈纪录会保密 。

一样平常在他签字前会告诉他：“此纪录仅限HR内部及主管向导阅览 ，用人部分若想查阅必需经由HR及您自己的授权 ，不然他们无权知悉” 。这样会作废他许多疑虑 。

2、怎样应对充满敌意的问题？

首先 ，要告之交流的目的和保密性；

其次 ，要剖析让对方爆发敌意的源头 。

若源头在关于用人部分的不满时 ，HR要善于以第三方的角度去谛听并资助其宣泄情绪 ，不可站在公司或用人部分的角度对其举行品评、指责；

若是其敌意的原由在于HR这一方 ，建议HR给找点无关事情的配合话题聊聊 ，帮他平复情绪 ，待其心态松开后再行相同 。

3、怎样应对离题万里的情形？

有些面谈工具较量善侃 ，提及来离题万里却又滔滔一直 ，关于这种情形HR要控制好时间 ，要善于控场 ，但不要强行打断 。

例如说你可以用“您适才所讲的我也感同身受 ，不过关于咱们适才交流的问题您尚有其他的建议没？”这种类似的话拉回话题 。

除此之外 ，HR在发问时应只管镌汰大而无当的开放式问题 ，尽可能从一些细节的小问题着手让员工去叙述 。

4、怎样应对默然不语？

像这种惜言如金、默然不语的情形应该是最难搞的了 。

首先 ，HR与其相同时要以他小我私家的兴趣、专业、部分提供的信息为切口找到相互的配合语言 。

其次 ，要善于诱导 ，旁敲侧击 。

若是你旁敲侧击的问“若是您去职后需要重新去找事情的话 ，您会关注哪些方面？我们公司在这些方面有何提升之处？”这样会更容易诱导他说出真实缘故原由 。

若是以上两招都没效就只能用刺激法了 ，找一些典范的事务或案例来刺激他的表达 ，不过这招适合控场能力强的HR 。

5、关于尖锐的问题怎样回复？

像这种问题较量常见 ，我在去职面谈中也遇到不少 。关于这种问题的回复只有一个标准：坚持第三方的客观性 。

不要让员工以为你站在用人部分这一方 ，站在他的对立面 ，更不要一味地讨好他、忽悠他 。


十分钟原则

HR在面谈前期要举行善意指导 ，在相同中要抵制自卫或批驳的情绪 。

不过 ，关于一些预防心过重 ，满口官方用语的人若是10分钟以内照旧没有步伐拿到真实有用的信息 ，建议你将面谈时间直接控制在20-25分钟内 ，例行公务即可 ，没须要再铺张时间 。

事后可以通过发送去职调盘问卷的方法举行 。

长期跟进

去职面谈竣事后 ，HR应以月度、季度为单位将面谈所获的信息数据举行剖析 ，提炼出流失要害要素 ，测算出流失本钱 ，体例去职剖析报表呈报向导决议参考 。

关于去职职员所提的建议我建议你将其分为四类：

第一类 ，优化性的建议 。它是指不需要本钱或不需要太大本钱 ，立马就可以纠正或优化的这种建议 ，例如说关于生产工序流程的重新调解 ，像这种情形应该马上安排整改 。

第二类 ，项目性的建议 。它是指需要投入一定人力、物力但可能会爆发较大收益的项目性子的建议 。像这种情形需要和部分探讨之后举行评估 ，评估可行后再做 。

第三类 ，妄想性的建议 。它是指当下没有步伐做到的一些涉及战略、妄想以及硬件改善方面的建议 。关于这种建议评估后若是以为可行应制订阶段性的改善计划分阶段执行 。

第四类 ，非建设性的建议 。关于这种建议置之不睬即可 。

去职面谈是“以人为本”的一种体现 ，既是对去职员工的宽慰或挽留 ，又是对在职员工的心理慰藉 ，镌汰员工的去职给在职员工带来心理波动 。

企业绝不应该把员工去职面谈看作是一种肩负或例行公务 ，而应该高度重视 ，并纳入员工关系治理系统之内 ，使员工去职后仍然能够成为企业的人力资源 。




泉源：互联网

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